第17章：科技管理制度创新探索（2 / 6）

实的解决方案。

    第二天一到办公室，我就开始利用业余时间整理数据，把学校近五年的科研项目按金额分类统计：300 万以下的项目 137 个，300 万至 500 万的 55 个，500 万至 1000 万的 36 个，1000 万以上的 9 个。其中参与人员超过 10 人的大项目，占比已经达到 35%，而这些项目中，因不是第一负责人导致职称晋升受阻的教师，仅去年就有 29 人。看着表格里不断跳动的数字，我心里渐渐有了一个清晰的想法：按项目金额分级设立子项目负责人，这样既能匹配不同规模项目的协作需求，又能给年轻教师一个明确的 “名分”。

    我对着表格反复琢磨：300 万以上的项目，团队规模通常在 5-8 人，需要一个核心成员协助总负责人统筹子课题，设 1 个子项目负责人刚好；500 万以上的项目，往往涉及多个技术方向，比如材料研发、设备调试、数据分析，2 个子项目负责人能分别对接不同模块，避免总负责人精力分散；1000 万以上的项目，大多是跨学科合作，甚至需要对接多个合作单位，3 个子项目负责人才能覆盖各个环节。而且，子项目负责人必须由总项目负责人决定，毕竟总负责人最了解团队成员的能力和贡献，谁更适合牵头子课题，他心里最有数，这样也能避免 “论资排辈” 或 “人情关系” 的干扰。

    “光解决纵向项目的问题还不够。” 我在笔记本上写下这句话时，忽然想起上周参加的校企合作座谈会。会上，几家合作企业的负责人都提到，学校的横向科研合作 “有技术、缺对接”，企业有实际需求，却找不到长期稳定的对接专家；教授有技术成果，却因经费不稳定、精力有限，难以持续推进转化。这个问题，让我的思路一下子开阔了：科技管理创新，不能只盯着纵向项目，横向合作这块 “短板”，也得补上，否则学校的科研成果只能躺在实验室里，无法真正服务产业。

    一、产学研特聘教授：架起校企合作的 “固定桥梁”

    我第一次萌生 “设立产学研特聘教授” 的想法，是在走访资环学院王立教授的实验室时。王立教授研究的 “工业废水深度处理技术” 在行业内很有名气，近三年先后和五家化工企业合作过横向项目，可经费却时高时低：2021 年到款 180 万，2022 年 220 万，2023 年又降到 160 万。“不是技术不行，是企业总担心我这边精力不够。” 王立教授一边给我看实验数据，一边无奈地说，“我手里还有两个纵向课题，有时候企业那边要紧急调整方案，我得等纵向项目的节点过了才能腾出手，人家下次有合作，就犹豫了。”

    听着王立教授的话，我心里忽然亮了：如果能设立一个专门