第520章 三天1000万！CEO候选人！老马：非得挑这个节骨眼？（4 / 6）

    线上、线下一体化的综合超市，全品类覆盖，走精简路线，以形象店为主……”

    侯毅的思路是，优先推出轻资产、低风险且能快速验证的社区生鲜便利店；其次是会员制精选超市；最后才是重资产、高投资、回本周期漫长的大型综合超市。

    这三种超市类型，既可以两者结合，也可以三者融合，一并推向市场。

    但得注意比例、坪效等关键因素。

    “关于超市生鲜高损耗的问题，我想听听侯先生的看法。”

    陈延森放下文件，看着侯毅询问道。

    “在可的便利店时，我曾经做过类似的优化动作，采用‘数据驱动订货’的方式将损耗降到了12%，行业平均水平是20%，具体依靠三点：

    第一，动态定价，下午4点后，叶菜自动7折；晚上8点后，熟食区5折清仓，通过后台实时调价；

    第二，商品流转周期模式，利用门店的销售数据，进行需求预测，从源头降低损耗；

    第三，设立降耗奖金机制，损耗率低于15%的门店，所有员工享受额外的分红奖励。”

    侯毅不假思索，侃侃而谈道。

    他在社区便利店行业深耕了整整十年，经验相当丰富。

    单说控制损耗这一件事，他就能从供应链、员工管理、数据协同等多个角度，滔滔不绝地讲上几个小时。

    “给你一家5000平米的门店，位置在软件园附近，周围有20个成熟社区，居住着7万人，该如何把坪效提升到3万元以上。”

    陈延森接着问道。

    3万？

    侯毅迟疑了十几秒，反复咀嚼陈延森的问题。

    要知道，在国内商超行业，单坪效做到3万元以上本就很难，更何况是一家5000平米的大型超市。

    几十平米的便利店或许能做到，但对大型超市来说就难多了。

    目前大润发的坪效是1.5万元，永辉1.8万元，沃尔玛1.3万元，而陈延森的要求是这一水平的两倍。

    除非能复刻山姆的业绩水平。

    “5000平米的门店，坪效提升的关键是“让每平米的空间都产生精准价值”，7万人的住宅聚集地，意味着每个人要消费2000元。

    我的想法是分三步走：第一，动态调整品类占比，比如测算显示生鲜区坪效是日用品区的2.3倍，就可以把蔬果柜台从300平米扩到350平米，同时引入现切