第183章 认证与人才引进（3 / 4）

不适应，甚至下意识地抵触。

陈逸飞虽然能力出众，眼光长远，是合作社的“大脑”和“外挂”。

但毕竟是“外来的和尚”，而且他更多是顾问和指导角色，无法替代日常繁琐的具体管理和执行。

王建安自己更是深感疲惫，他就像个全能的救火队员和中枢处理器。

哪里需要就往哪里扑，从战略规划到生产细节，从市场开拓到对外关系，从资金筹措到人员矛盾调解，几乎事事都要操心，决策压力巨大。

他明显感觉到，随着合作社规模的扩大和业务的复杂化，他个人的时间、精力和知识结构已经接近极限。

这种“家长式”、“能人式”的管理模式，已经难以支撑合作社更长远、更健康的发展。

陈逸飞在一次私下交谈中，严肃地向王建安提出了建议：“王经理，我们必须尽快引进和培养一批中层管理人才和技术骨干。

比如我们需要专业的财务人员，能建立起规范的财务体系，进行成本控制和财务分析。

需要熟悉现代农业技术、能独立解决复杂问题的种植主管或技术总监。

需要懂得市场策划、品牌运营和渠道管理的营销人才。

甚至还需要懂法律、熟悉政策法规的行政人员，来应对像认证、项目申报、合同审核这类日益增多的事务。

光靠我们现有的人员结构和知识储备，很难支撑合作社下一步的跨越式发展，甚至会埋下巨大的管理风险。”

王建安深以为然，他何尝不知道人才的重要性。

“陈老师，我也一直在琢磨这个事。

看着周建军、小赵他们成长起来，我很欣慰，但他们也需要帮手，需要专业的人带。

可是我们这乡下地方，条件有限，待遇、平台都比不上城里，有能力的年轻人大多都往城里跑，想吸引真正的人才过来，难啊。

而且，外来的人能不能融入我们合作社，能不能踏实干也是个问题。”

陈逸飞早有思考，提出了具体方案：“我们可以内外同时进行。

比如尝试去县里、市里的人才市场看看，招聘一些有志于农业、不介意基层锻炼的应届毕业生。

虽然可能缺乏经验，但有专业知识，学习能力强，可塑性强，能带来新的观念和方法。

我们可以提供有竞争力的薪资用事业留人。

另一个就是内部培养。我们可以把现有人员里，像小赵店长、周建军厂长这样有潜力的年轻人列为重点培养对象。

送他们出去参加专业的培训，或者请老师进来系统授课，提升他们在管理、技术、财务等方面的能力。

甚至可以考虑与农校合作办一个定向培养班。”

王建安点头表示赞同：“内部培养是个办法，也更稳妥，周建军管分厂，虽然年轻，但肯学肯干，责任心强，进步很快。

小赵在山城独当一面，也历练出来了，是个好苗子。外部引进难度大，但确实有必要尝试。

总不能什么事都指望我一个人，我们可以先试着招一两个关键岗位，比如财务和市场营销，看看效果。

这笔投资和搞认证一样，是为了将来。”

两人正深入商讨着具体计划和可能的人选，尹彬从市里回来了。

“建安，陈老师，认证的事有点眉目了。

市农业局那边初步认可了我们的申请材料，说我们基础不错，答应下个月就安排专家下来做前期考察和现场指导。

不过，我这次去，在市农业局门口，正好碰到彭县蔬菜产业公司的人，打听到了另一个消息。”

“啥子消息？”王建安和陈逸飞几乎异口同声地问道

“彭县蔬菜产业公司，他们好像已经通过了‘绿色食品’的认证，而且不止一个主